张瑞敏：我可以做海尔的组织设计师

秦朔和张瑞敏是相识多年的好友。1999年秦朔写过《张瑞敏：超越无止境》；2003年也写过《海尔SBU的效度与限度——与张瑞敏商榷》，运用科斯的公司理论讨论海尔变革的边界与成本问题，张瑞敏后来在CEO讲话中回应说，互联网可以解决过去解决不了的一些管理问题。秦朔受张瑞敏影响最深的地方，是他“自以为非”的理念，就像他常说的，没有成功的企业，只有时代的企业，我们现在的一切探索都是在进行之中。

Thinkers50创始人之一斯图尔特•克雷纳在和张瑞敏交流时，饶有兴趣地问起：“每天早晨醒来，驱使您做事的最大动力是什么？”张瑞敏答道：“我每天考虑的是给每个人创造一个空间，能把他们的价值充分发挥出来。未必一定在海尔，它只是一个平台，谁来都行。”

张瑞敏

海尔正在进行上述变革，原来金字塔状的科层制变成网络性的组织。封闭的传统企业以自我为中心，海尔则要成为互联网上的一个节点，将各种资源联合起来。张瑞敏用他发现的一个悖论来说明这么做的原因：硅谷的初创企业在成为大公司前有很多创新，一旦壮大了却通过科层制压制创新；他们看到某个公司可能会对自己造成威胁，就收过来，目的不是为了发展，而是保证自己不出问题。

“可不可以把大公司拆成许多小公司，让大家自己来创业？”张瑞敏已然这样做了。互联网时代，传统的分工式变成分布式，由此带来去中心化和去中介化。接下来的故事为很多人所熟悉，海尔用了两年时间从8.6万人“瘦身”至6万，被去掉的相当一部分是中层管理者。海尔不再是一个管理机构，而是数千个小公司构成的创业平台，每个员工都可以创业。张瑞敏称之为创造性重组，原有的都被打碎，然后重新来组织。

随着企业一起转型的还有员工和客户。员工原来的定位是被雇佣者和执行者，现在变成创业者和合伙人。如果做得好，还可以入股成为股权持有者，为此海尔一下子冒出很多股东。原来企业面对的顾客，变成了互联网的节点——用户，海尔根据用户的要求来改变，用户融入企业共同创造新价值。今年哈佛商学院把它写成了一个案例，受到师生的欢迎。

安德鲁•希尔对此的总结颇为到位，“海尔正处于不断演进的过程中，中国部分在推进小微化；张瑞敏的角色已经转变到要求小微企业变得更加开放，让他们能够自己决定，利用外部资源和资本”。

10年前，张瑞敏每天忙于研究市场变化、召开各种会议，制定战略和目标，然后分解到各个部门。现在，他只需要盯住创业团队，关注能不能吸引风投，全球最好的资源愿不愿意来。

“那么CEO还有没有存在的必要性？”安德鲁•希尔问道。张瑞敏的回答很干脆：“可能总需要有人来研究和设计吧，我可以做他们的组织设计师。”