从方太看企业“匠心精神”养成之道
中国经济在历经近40年突飞猛进的快速发展后，目前正面临着严峻的挑战，它需要中国企业告别野蛮生长、谋求转型升级。这其中，“匠心精神”的提出不仅被李克强总理在今年两会上提出，鼓励企业要开展个性化定制、柔性化生产，培育精益求精的工匠精神，增品种、提品质、创品牌，也被越来越多的中国企业重视，开始重拾“匠心精神”，并开始思考企业可以基业长青的“慢生长”的方法。
发展了21年的方太是一家可以深入研究匠心精神和管理文化的有特色的中国民营制造业企业。他们用儒道管人事，用现代的技术促进企业发展，产品技术与生产技术双轮驱动，前瞻先行。颇像当年张之洞“东学为体、西学为用”的主张。
匠心的养成
“匠心”需要合适的社会环境，较长期的稳定、富足生活，一方面产生了对高品质产品的需求，另一方面也使劳动者能够有信心和毅力形成“匠心”。时代的发展促使需求端和供给端都有了精益求精的需求，于是，“工匠精神”也就呼之欲出。这里说到的“匠心”不仅适用于手工劳动者，同样适用于各类职业专家。当今社会，最应该具有“匠心”的，是工程师，他们把科学原理应用于生产实践，创造物质文明，解放体力劳动。
但与德国、日本、瑞士等公认“匠心”精神强、产品品质卓越的国家相比，我们的社会缺乏对专业技能人员的尊重，也就难以造就劳动者的自信，他们的劳动价值得不到尊重和体现。 方太在企业管理中发扬孔子“仁者爱人”的主张，善待员工、技术人员，对顾客以诚相待，这便把企业内外整合成一个有机的整体，大家一起把企业、行业做好。
在方太的生产车间，我们看到了引入的机器人生产线，这对方太及所属行业而言，是个“奢侈”行为，但这也正是企业对产品精益求精的追求。同时，在人工成本还低的时候，引进新技术，让员工熟悉这个新技术，在早期把工人培养成机器人编程的人，未来无论是企业还是企业中的人都更有竞争力，这对企业的战略意义更深远。
“匠心精神”是一种看不见摸不着的态度，但在企业中，它也是“显性”的，这种显性不仅仅体现在最终的产品上，更体现在打磨这些产品的工具和人上。比如，在方太吸油烟机总装线上，我们看到了诸如电子看板、质量检验数据实时记录与反馈等信息技术的使用，人性化的作业工位设计，让工人、生产线、产品融合、机器有机融合互动。即使放到西方发达国家的生产线上，这也是具有相当的先进性的。更重要的是，在这里你可以看到心态平和、动作有张有弛、均匀一致、士气饱满的工人和超乎常规质量水平的激光焊接。
企业文化才是员工士气的根本，其动力便是方太这种向善的企业文化，这是工匠精神在人的精神面貌层面的体现。也因此，匠心的养成需要社会大环境和企业小环境共同铸造。
“匠心”就是要打磨产品
正如著名的管理思想迈克尔•哈默所说，“豪华大巴司机的微笑永远也不能替代汽车本身”，消费者更重视的还是他们所得到的产品或服务，因此，再好的营销最终还是要靠产品来说话。这就要求企业创造好的产品，提升产品的消费价值，让好产品自己去说话。产品即营销。
也因此，打磨出好的产品才是王道。
方太诞生于一个已经初具规模的市场，要取得突破就必须依赖创新。事实上，创新可以是颠覆式的、创造式的，也可以是细节的钻研和突破。这需要企业有极强的洞察力和韧性。
现有产品升级。硬件产品的迭代因为成本高，所以并不像软件产品那样讲求速度，成本高的通用零部件比如汽车发动机，它是十年一款，但整车往往会每年一款新车，变速箱则通常是5年一换。因此，很多硬件产品的创新会体现在式样改观、附加功能、性能的提升等，需要工程师持续深入的研究、打磨，是经典的“匠心”精神。
新产品的开发。虽然企业需要了解消费者的需求，以驱动创新产品的研发，但也还是不能太依赖所谓“消费者需求”，因为顾客难以清晰表达自己的需求，需要研究者揣摩、挖掘、引领，就好像在功能机时代，哪个消费者也不会想象到智能手机的可能。比如，方太的水槽洗碗机、电蒸箱等原创于中国厨房需求的产品的研发，既需要原始性的创新，又需要前瞻视野，它是对行业的了解和对消费者“痛点即需求”的把握，也是对消费者未来消费需求的引领。
在产品的生产研发中，方太有两个举措值得分享和更多企业学习，一个是寻找极客，一个是IPD(集成产品开发)管理模式的运用。
我们先来看看寻找极客。在新产品开发管理的知识体系中，顾客需求挖掘是重要信息来源，Lead user （先导用户，先知先觉先行者，一定程度上代替开发人员）和Extreme user （极客，特例需求者，他能使普通需求体验升级，区别于一般产品，利于营销）会进入新产品开发管理体系中。如果产品的某些需求可以满足极客的需求，那么，就能让普通用户需求体验升级，也使得产品在销售的时候，能与众不同。
我们再来看IPD(集成产品开发)管理模式。2003年方太引进IPD管理模式。这项变革的主要目的是完善以市场为导向的产品研发策略，将产品开发过程进行规范，提高研发效率、降低研发成本，并形成有效的研发组织结构和业务流程、团队及文化。这是跨职能团队进行的集成化产品开发，时间阶段适度并行，实现初步设计的结果预发布。让下游环节尽早启动，准备提前生产，缩短产品上市时间。通常，新产品刚上市价格会高，如果你的产品可以早上市，那么，你将是“吃肉”的，跟随者只有“汤”，早上市就意味着高利润，也意味着引领行业、打压对手。
另外，我们了解到，方太的研发团队经常采用两个小组并行研发的方式，类似于一种竞赛，不同的想法都有机会去尝试，谁的项目先研发出来就谁上马。团队的领导人则需要多方权衡，并且负责给团队成员精神支持。
这是欧美、日韩汽车企业研发组织普遍做法，成本稍高，但绩效显著，值得一做。实际上，胜出方案仅仅略胜一筹。厨电市场其实一直是红海，而且竞争方式是“快鱼吃慢鱼、新鱼吃老鱼”。其实，就算是 红海也没关系，只要你能不断创新，把追随者甩到后面就好。
企业文化和价值观的价值
任何管理模式背后都是价值观在支撑，中国企业需要的是西方的管理制度加上中国的传统文化和价值观这样“两条腿”。
事实上，再先进的机器人工厂背后都需要人，产品研发、制造的主体是员工人群，是创造的动力。怎么工作、是不是走心地工作，这与企业多大程度上正面影响员工非常有关系。
通过儒家文化的导入，企业员工得到了尊重、信任和礼遇，他们则会以企业为家，生产出足够好的产品。这正是所谓的 “修己以安人”：把自己修炼好，把员工、顾客安顿好，经营自然不是问题。
当然，这不是要求所有的企业都用这样的企业文化和管理方式。只是，当摆在中国制造产业转型升级面前的道路非常明确、要从“低端加工组装工厂”向“中高端设计制造商”转型时，企业要思考的是，如何练就洞察未来，创造需求的能力，如何从行业追随者，变成行业的领先者。而这背后，一定是属于企业的价值观的支撑，它是驱动企业和企业人行为的根本。
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