中国家电行业：后分销时代的渠道分化

    顾问队伍是核心

    专家指出，中国本土家电企业新一轮渠道变革，主要呈现几个特点：一是细分销售经营单元，营销重心下移；二是引入社会资本，整合社会资源；三是发展专卖店体系。

    事实上，无论采取哪种营销模式，都离不开一点：借助经销商资源，将经营平台前移，实现厂商一体化。于是，渠道成员职能在转变，一方面，渠道结构实现最大程度的扁平化。逐渐取消掉中间批发环节，流通渠道成为企业——经销商——终端。每个分销商将被划定一个享有独立经销权的保护区域，实行“区域独家代理制”，保证渠道利润空间。

    另一方面，企业通过变革使掌控的渠道深达终端，全面掌控营销价值链的各个环节，并且把自己的影响渗透至零售网络，形成通路成本最小，效率最高的分销通路模式，使其市场竞争力得到提高。

    对于企业来说，为了使渠道商能够跟上企业的发展步伐，企业需要不断通过提供培训、技术支持、一定的财务支持和有效的信息管理，以进一步提升各级渠道商的业务能力和服务能力。特别是在理念和向心力方面，企业要不断对他们进行“管理输出”，进行“洗脑”，把它们变成企业的重要组成部分，把渠道商提到战略的高度，才能保证渠道的忠诚和活力，建立起全面的渠道服务体系，实现渠道软性力量的增强。

    有观点认为，提高经销商的管理能力，也就提高了渠道的质量，这比多给经销商1个点的返利更有建设意义。斯言甚是。厂家要为渠道成员提供较多的培训和服务，再通过渠道成员向客户传递培训和服务，传递的数量越多、质量越高，这个渠道的功能就越强，渠道质量就越高，深度分销就做得越好。

    在跨国公司中，宝洁公司也是“管理输出”的成功典型。宝洁公司积极与各省市大的销售商合作，通过不定期培训来使经销商“宝洁化”，而且，宝洁甚至还派出专门的销售人员，常驻经销商办公室，不仅保持了与经销商的密切沟通，还在日常工作中帮助经销商正确操作。所以，宝洁的经销商非常了解宝洁公司的发展方向及发展策略，并将其营销策略和营销方式、落实好。

    宝洁的销售人员还帮助销售商一起进行渠道建设和完善，并对经销商业务员及促销人员进行定期的培训，以提高他们的操作能力。通过与经销商的密切合作，宝洁公司有能力将渠道末梢一直延伸到乡镇的商店，在乡镇市场建设“宝洁公司专营店”，专营店隶属当地销售商的分销渠道。很多时候，宝洁直接派人帮助经销商把这些“末梢”上的小商店发展到经销商的销售网络中来，改善了经销商的销售网络。

    当然，实现“管理输出”的关键还在于，企业有一批能够为客户提供增值服务和有效沟通的客户顾问队伍。企业只有通过对业务人员的选拔、培养和激励，促进营销队伍完成从机会型的“猎手”转化为精耕细作的“农夫”的职业化，没有这样的顾问队伍，渠道变革后的深度分销也就失去了核心动力